作為新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下的代理商，你必須學(xué)會(huì)由大業(yè)務(wù)員向引路者和代理商團(tuán)隊(duì)拘轉(zhuǎn)變，跨越老板一人打天下的局面，加大市場(chǎng)的管理力度和人力投入，用現(xiàn)代企業(yè)的思維模式經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)。

    1．運(yùn)用創(chuàng)立模式，完善自我發(fā)展

    準(zhǔn)確定位，培育和發(fā)展自己的核心技能，形成渠道品牌，這是新型代理商的必經(jīng)之路。要真正形成自己的渠道品牌，代理商須做到以下幾點(diǎn)：

    整合內(nèi)部資源，轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)的公共關(guān)系服務(wù)平臺(tái)，成為專(zhuān)業(yè)化渠道增長(zhǎng)服務(wù)商，由渠道運(yùn)營(yíng)向服務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。

    整合外部資源，轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)的物流平臺(tái)，為廠(chǎng)家和超級(jí)終端提供專(zhuān)業(yè)化陶物流服務(wù)。

    成為終端的資源整合者，以能力為資本，某種商業(yè)模式成為區(qū)域市場(chǎng)的整合者和管理者，進(jìn)而成為區(qū)域渠道規(guī)則的制造者和掌控者。

    優(yōu)化產(chǎn)品、組合產(chǎn)品，成為多品牌的綜合通路，從分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎蹋?/span>戔為真正的“管道”公司。

    2．精耕細(xì)作，提高“畝產(chǎn)量”

    廠(chǎng)家直銷(xiāo)好像成為了一種流行趨勢(shì)，在這優(yōu)異行趨勢(shì)面前，很多代理商感覺(jué)到了少有的恐懼。其實(shí)，直銷(xiāo)在給分銷(xiāo)帶來(lái)沖擊的同時(shí)，更帶來(lái)了精細(xì)化管理的啟示。

    在粗放式經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境中，代理商很難確定自己在區(qū)域市場(chǎng)中的一律先進(jìn)與控制地位，但在精細(xì)化管理的模式中，代理商卻可以在自己現(xiàn)有的基礎(chǔ)上努力耕耘、發(fā)展并壯大。

    提高營(yíng)銷(xiāo)效率，向生產(chǎn)型企業(yè)學(xué)習(xí)管理分工。在廠(chǎng)商之間，關(guān)鍵問(wèn)題是合理的分工與職責(zé)定位，彼此之間不是取而代之，而是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

    走出本地意識(shí)的束縛，向跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)。多數(shù)代理商更側(cè)重：存量營(yíng)銷(xiāo)，忽視增量營(yíng)銷(xiāo)，只知道要盡力保護(hù)老市場(chǎng)，卻忽視了新產(chǎn)品的推廣和新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

    深入研究消費(fèi)者，把握市場(chǎng)脈搏。離消費(fèi)者越近，就越有說(shuō)話(huà)權(quán)。代理商要從單純地研究產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)中走出來(lái)，認(rèn)真分析消費(fèi)者的買(mǎi)點(diǎn)，站在消費(fèi)者的角度思考問(wèn)題。

    3．尋找新模式，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

    在新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，代理商可以憑借自己敏銳的價(jià)值洞察力和比較快的執(zhí)行力，在現(xiàn)有條件下尋找新的點(diǎn)，以擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    大額交易。這是一種規(guī)模模式?？蛻?hù)的大量采購(gòu)有利于節(jié)省時(shí)間，而且速度快、效率高，但其前提是必須找到可以大量采購(gòu)的客戶(hù)，如某些生產(chǎn)廠(chǎng)家或團(tuán)購(gòu)客戶(hù)等。

    專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域。這是一種模式。大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)營(yíng)業(yè)額基本相同的代理商，往往專(zhuān)業(yè)的比那些什么都做的其額度要高出一倍以上。

    很大限度利用自己的資源。代理商處在市場(chǎng)的前線(xiàn)，掌握著大量的市場(chǎng)信息，如果整理出來(lái)，可以為代理商創(chuàng)造很大的一筆營(yíng)業(yè)外實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    4．矛盾中求雙贏(yíng)

    在廠(chǎng)商合作、共同發(fā)展的漫長(zhǎng)歷程中，代理商和廠(chǎng)家的關(guān)系經(jīng)歷了三個(gè)階段：

    起初的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，資源和產(chǎn)品都比較少，這時(shí)的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化，流通商迅速崛起，進(jìn)而流通商挾渠道以控制廠(chǎng)家。

    隨著制造商的崛起，掌控終端、渠道扁平化等措施紛紛出臺(tái)，廠(chǎng)商進(jìn)入尊弈階段。

隨著矛盾的升級(jí)，雙方利益受損，于是尋求利益的平衡點(diǎn)，廠(chǎng)商開(kāi)始謀求雙贏(yíng)戰(zhàn)略同盟，進(jìn)入廠(chǎng)商雙贏(yíng)的建設(shè)階段。

因此，在廠(chǎng)商合作的過(guò)程中，廠(chǎng)商之間還將繼續(xù)分工與均衡，從發(fā)展定展偏離到回歸均衡。新型經(jīng)銷(xiāo)商的核心價(jià)值，也就是能夠?yàn)閺S(chǎng)家及超級(jí)終端提不可替代的信息、物流、資金、增長(zhǎng)服務(wù)，為廠(chǎng)家和超級(jí)終端分擔(dān)經(jīng)營(yíng)，人而實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)互利。