圣雄甘地曾說：心若改變，態(tài)度就會改變;態(tài)度改變，習(xí)慣就改變;習(xí)慣改變，人生就會改變。

對于華為而言，由B2B向B2C轉(zhuǎn)型過程中難的應(yīng)該說就是觀念的轉(zhuǎn)變，做了10年手機的華為現(xiàn)在可以說邁出了成功轉(zhuǎn)變的優(yōu)先步。

為轉(zhuǎn)變高管曾立軍令狀

眾所周知，華為10年前就進入移動終端領(lǐng)域，當(dāng)時是由一個小業(yè)務(wù)部門負責(zé)，在內(nèi)部并不受重視。按照任正非的說法，“當(dāng)年我們沒想過做終端，是被逼上馬的。華為的3G系統(tǒng)賣不出去，是因為沒有配套手機?！?/p>

在 2010年前，華為終端基本以訂制形式為運營商生產(chǎn)手機，與其他3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式地銷售給運營商，不直接賣給消費者，很少進行廣告宣傳，業(yè)內(nèi)俗稱 “白牌機”。(白牌機也稱作BTO，是“Build To Order”的縮寫，意為“按單定制”，即按客戶要求定制配置的意思。)

2010 年后，隨著全球智能手機的高速發(fā)展，市場所蘊藏的商機不斷涌現(xiàn)，華為集團開始重視終端的發(fā)展。2011年，華為重新調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，設(shè)立了消費者業(yè)務(wù) BG(針對終端)等三大業(yè)務(wù)線，這家在過去十年依靠電信設(shè)備市場快速增長的公司，已將未來的發(fā)展重心放到了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場之外。

打造屬于自己品牌的終端則成為關(guān)鍵之戰(zhàn)?？梢哉f10年中的絕大部分時間華為終端的發(fā)展都是依靠與運營商的捆綁合作，要想走出自己的品牌之路，這一“障礙物”必先要清理掉，而轉(zhuǎn)變這個觀念絕非易事。

在功能手機時代，華為手機出貨量一直保持著兩位數(shù)增長，2009年發(fā)貨量4900萬部，2010年則高達1.2億部，穩(wěn)定的出貨量和實現(xiàn)目標(biāo)讓華為終端人認(rèn)為與運營商的合作是很好的發(fā)展模式。確實在運營商轉(zhuǎn)售的道路上華為走得比較順，但當(dāng)市場逐步走向公開化時，華為也深感品牌的重要，尤其是B2C品牌的重要性。

華為是一個以技術(shù)為承載、以銷售為牽引的公司，它還不是一個以品牌為牽引的公司，且高層領(lǐng)導(dǎo)多半都是技術(shù)出身，那么誰會來“扮演”這個轉(zhuǎn)變的角色?曾任華為無線產(chǎn)品線總裁的余承東在2011年年初扛起了這副擔(dān)子，與其并肩作戰(zhàn)的還有來自同一無線系統(tǒng)的現(xiàn)任華為終端CEO萬飚。

在余承東之前，由于業(yè)績不達標(biāo)、運營思路上的糾結(jié)不清也致使這個角色發(fā)生了多次變化。

2003 年年底華為注冊了華為終端有限公司，注冊資本7.6億元，2004年終端公司成立，由徐直軍掛帥，此后2005年年底郭平接管，當(dāng)時內(nèi)外部對郭平的評價較高，認(rèn)為他無論是整合資源還是把握客戶需求都能做到較好的平衡，2005年到2008年的發(fā)展為華為終端后來成長奠定了合格的基礎(chǔ)。#p#副標(biāo)題#e#

按照華為高管三年輪崗制的規(guī)定，到了2008年陳朝暉接替郭平上任，但在2009年又換成陶景文，2010年年底萬飚上位，2011年初余承東到現(xiàn)在。這樣算來，8年時間華為終端公司一把手換了6位，除去郭平外幾乎是一年一換。應(yīng)該說2009年3G發(fā)牌以后，從華為終端的高管變動也不難看出其轉(zhuǎn)變道路頗為坎坷。

敢于突破舒適區(qū)、進行自我挑戰(zhàn)的余承東是好樣的，但其面臨的困難也是巨大的，尤其是來自早先內(nèi)部運營商派的“阻撓”。為此，他多次與更高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，并立下軍令狀，不達目標(biāo)不領(lǐng)取任何獎金，萬飚也將自己的獎金股票壓在了公司上。

據(jù)了解，余承東和萬飚是將華為無線產(chǎn)品線一手做起來的人，他們對其信任度頗高，也相信他們在終端的沖勁兒和決心。此后，余承東開始在產(chǎn)品上作出調(diào)整，先是迅速擴充上千產(chǎn)品研發(fā)人員，其次將產(chǎn)品逐步由低端定制化向中高端化過度，其所取的成績和變化可在其上任一年后的Ascend系列上得以很好詮釋，尤其是 Ascend P1無論在產(chǎn)品設(shè)計、營銷理念等方面都讓華為手機這個品牌開始深入消費心中。

品牌忠誠度是個長期工作

技術(shù)出生的余承東始終秉承“產(chǎn)品為王”的原則，他認(rèn)為這是華為手機這個品牌能讓用戶記住的關(guān)鍵，這一點從他微博中便可深刻感受到其對產(chǎn)品的“苛刻”，而如果你在他身邊，還能感受到他的激情四射，他對華為手機的現(xiàn)狀覺得有很多可提升的地方。

多年的運營商銷售模式已讓華為終端根深蒂固，轉(zhuǎn)變需要一定時間。相比2011年，隨著去年華為Ascend系列的手機推出，其品牌已有所提升，但仍與諾基亞、蘋果等用戶忠誠度高的品牌影響力有很大差距，所以華為計劃下一步在產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)提升的同時，加大對品牌的營銷力度，用其內(nèi)部話形容是“殺出江湖必須要靠真正好的產(chǎn)品，流芳百世則要依靠強有力的品牌營銷”。

據(jù)了解，從2011年開始華為自身啟動了以親和生動的新形象換下嚴(yán)肅老面孔的嘗試。從華為終端體驗店在北京西單開張5焦司高管陸續(xù)開通微博。從刊登路邊廣告到形象廣告遍及地鐵、機場、意大利超級杯賽場等各大城市的時尚標(biāo)志和核心商圈，走出運營商幕后來到大眾消費者面前的華為越來越隨意、張揚。

華為總裁任正非甚至鼓勵公司宣傳部門不要害怕對外說錯話。據(jù)透露，去年華為針對終端產(chǎn)品在全球的營銷費用高達2億美元，而今年投入還將加大。

某種程度上說，這是華為自我求變的一個過程的表現(xiàn)，只是將開放基因塞進低調(diào)的軀體尚需一段時間的排斥反應(yīng)。Ascend P1可以說開了一個反應(yīng)的好頭，讓用戶對華為手機品牌有所認(rèn)知，但會沒有一點兒排斥嗎?

“空軍放完炮以后，地面接不住”這是華為內(nèi)部人對于P1的評價。P1可以說是華為嘗試和消費者多方面接觸的優(yōu)先戰(zhàn)，但缺失公開渠道經(jīng)驗的華為卻很快讓P1“沉默”。

原因主要來自兩大方面：一是華為在公開渠道的定價及激勵策略有所不妥;其次產(chǎn)品周期規(guī)劃，尤其是與運營商定制產(chǎn)品間的周期規(guī)劃不夠清晰，以至于P1的效應(yīng)還沒有完全發(fā)酵完畢卻被后續(xù)新品營銷所“打壓”。

余承東曾在其微博中坦承：“我司渠道能力太弱，運營商選型準(zhǔn)入行動速度也慢得很。”

在運營商渠道收銀率逐年下滑的形勢下，死磕公開渠道已是其內(nèi)部公認(rèn)單獨出路。從某種程度上而言，初試公開渠道的華為雖然表現(xiàn)一般，但或多或少讓市場感受到了華為在努力樹立自身終端的品牌形象，而余承東的渠道開放思路也十分堅定，尤其是在電商平臺的操盤上。

去年11月電商渠道開賣的華為榮耀四核愛享版手機三天狂銷28萬臺，該機在華為商城、易迅網(wǎng)、商城、亞馬遜四大電商放量銷售，用戶無需預(yù)約即可購買。據(jù)內(nèi)部人士透露，這一成績遠超以往運營商渠道所售產(chǎn)品，關(guān)鍵是產(chǎn)品收銀率較高，是其它渠道的近三倍。

目前，華為終端渠道銷售比例運營商與社會渠道是7：3，今年的目標(biāo)是6：4，產(chǎn)品、渠道、營銷構(gòu)成其產(chǎn)品GTM的鐵三角，所謂GTM內(nèi)部定義為Go to Market，據(jù)說從某海外手機品牌學(xué)的，就是任何產(chǎn)品上市前都要做好這三方面的管理工作。

沒有品牌，就很容易被取代。華為手機如今做的好不好，市場自有判斷，但周圍的用戶已開始在關(guān)注這個品牌，也有專門看好型號去買華為手機的。如果說華為之前在種“水稻”這種草本植物，其現(xiàn)在已開始種“果樹”了，所謂做市場、做品牌，不能長一茬一茬，要有不斷積累，品牌忠誠度是個長期工作。